Los 7 desperdicios o MUDA del Sistema de Producción Toyota

MUDA, MURI, MURA, los 3 residuos del sistema TPS

La eliminación de los desperdicios es esencial para el buen funcionamiento de LEAN. MUDA significa despilfarro en japonés y hay 7 MUDA's. Los 7 MUDA's son los más conocidos y los más aprovechables para reducir los desperdicios. También hay otros tipos de desperdicios, los MURI y MURA definidos por Taïchi OHNO, creador de TPS, Toyota Production Systems. La eliminación de estos desperdicios permite optimizar los flujos y el proceso de la empresa y así obtener beneficios.

  • MUDA: Desperdicio

    Representa todos los desperdicios, los desperdicios creados por la empresa, sin intención y con probabilidad de ser eliminados. Los MUDA no añaden valor. Por lo tanto, son los residuos más fáciles de identificar, rastrear y luego eliminar.

  • MURI: Exceso

    Muri es una de las 3 pérdidas y significa exceso. Está vinculada a actividades que son difíciles de llevar a cabo para los operarios, en particular debido al equipo y los materiales de la empresa. También puede ser una causa de sobrecarga, en términos de trabajo, peso... Estas pérdidas se crean a través de actividades irrazonables y sus consecuencias como accidentes de trabajo, problemas ergonómicos o trastornos músculo-esqueléticos (TME).

  • MURA: Irregularidad

    Las MURAs agrupan las irregularidades, las variaciones en la cadena de producción, en el trabajo de los operarios. Representa el hecho de hacer cortes, roturas, paradas de máquina porque estamos esperando una pieza, un material, un operario... Lo ideal es crear un ritmo de trabajo, para ayudar a esto, existe el Heijunka, es un método para nivelar la producción.

Residuos de MUDA

La eliminación de los 7 desperdicios es parte de la filosofía de LEAN

1- RESIDUOS RESULTANTES DE LA SOBREPRODUCCIÓN

En el Japón, en 1945, cualquier material o recurso que fuera mal asignado podía dar lugar a un almacenamiento, es decir, a un ingreso diferido y reducido. El patrón se produjo en menor escala en 1973 durante la crisis del petróleo y en las décadas siguientes. Sin olvidar los sistemas de cuotas impuestos en algunos países europeos, que limitaban la capacidad de mercado de los fabricantes japoneses. Maximizar las ventas significaba vender EXACTAMENTE lo que los diferentes clientes querían. La generalización de esta idea al sistema de producción llevará al sistema KANBAN. Aunque se han superado las carencias de la posguerra, ofrecer una amplia gama de diseños importantes y producir sólo lo que se pide sigue siendo esencial para evitar la sobreproducción. Un sistema de recopilación de información de los clientes permite a la marca ajustar su producción "lo más estrechamente posible". El respeto de este principio es también un medio de preservar los márgenes en mercados en contracción, porque es fácil mejorar la productividad aumentando las cantidades de producción, pero difícil hacerlo en un contexto de disminución de los volúmenes de producción. Eliminar la sobreproducción significa prestar mucha atención a la planificación, pero también aceptar no buscar el uso pleno de los recursos. También puede significar perder los productos almacenados y no encontrarlos en un contexto de emergencia, con precipitación. Esto implica una pérdida de tiempo, energía e incluso dinero si el producto no es reutilizable. Así las 5S permiten dar orden, organizar, ordenar la zona de almacenamiento, la zona de producción, los equipos. Esta MUDA debe ser evitada en la medida de lo posible, ya que es el más pernicioso de los 7 desperdicios del LEAN Manufacturing, porque no necesariamente provoca todos los demás desperdicios posteriores.

2- DESPERDICIO DE LOS TIEMPOS DE ESPERA

Un recurso desocupado no es necesariamente un desperdicio, ya que hay que distinguir entre el pleno uso y la activación de un recurso. Las piezas pendientes son similares a las existencias. La falta de ocupación puntual de la mano de obra, resultante de la falta de equilibrio o de los peligros que afectan al flujo de producción, se reduce al mínimo por la proximidad de las estaciones, estando los operarios autorizados a prestarse asistencia mutua. Las expectativas intolerables son las paradas por fallos en el equipo o cambios de serie. Los primeros se combaten con la ayuda del Mantenimiento Productivo Total (TPM) para el auto mantenimiento. Estos últimos se eliminan progresivamente mediante métodos de cambio rápido de herramientas, SMED. Pero no son los únicos. Cuando se desperdicia la sobreproducción, si no se encuentra el producto almacenado en el área de almacenamiento, se pierde tiempo. Para evitar la búsqueda es posible establecer una gestión visual para localizar visualmente y rápidamente lo que se está buscando para eliminar el tiempo de espera.

3- RESIDUOS CAUSADOS POR EL TRANSPORTE

El transporte de una pieza desde una máquina a otra no le da ningún valor añadido. Situar las distintas máquinas en Flow-Shops, es decir, en talleres especializados, es una buena forma de reducir la logística interna. En el Flow-Shop, se dispone de todos los recursos necesarios para llevar a cabo las diversas operaciones de manera que el flujo de producción discurra sin turbulencias. El taller de trabajo o taller especializado agrupa recursos del mismo tipo; taller de torneado, unidad de perforación, taller de fresado, etc. La realización de las diversas operaciones en una misma pieza requiere un transporte y una espera incesantes entre los talleres. Todos los industriales aceptan en general que la disposición de los recursos en talleres especializados conduce a una verdadera pesadilla logística. Las piezas viajan en "platos de espagueti" y pasan una buena parte del tiempo esperando en las entreplantas. La colocación de los diferentes recursos muy cerca entre sí reduce la necesidad de transporte y prohíbe físicamente las grandes interpolaciones. Dado que el transporte se identifica como un desperdicio, después de comprobar que no puede ser eliminado o reducido aún más, se pueden buscar mejoras.

¿Qué sentido tiene invertir en una tecnología compleja que mejore los residuos?

Este tipo de matiz se aplica a los enlaces automatizados entre máquinas; si es posible eliminar la mano de obra a través de la automatización, es preferible hacerlo, porque este equipo finalmente no costará "nada", mientras que los seres humanos requieren una inversión perpetua.

Ejemplo del transporte de piezas en la industria electrónica

Con la excepción de los procesos altamente automatizados, la tendencia observada en la industria electrónica japonesa es bastante significativa. Las operaciones manuales han heredado de la era de la fabricación de máquinas de oficina y televisores pesados y voluminosos, sofisticadas líneas de transferencia. Estas líneas se utilizaron ampliamente incluso para piezas pequeñas y ligeras. La extrema segmentación de las tareas resultante de la producción en masa reduce el tiempo de ciclo por turno a un nivel tal que el sujeción y el reposo de las piezas en la línea no es insignificante en relación con la operación misma. Con el fin de la producción en masa, en favor de la más amplia variedad de productos, la búsqueda de flexibilidad requiere una revisión del sistema de producción. Gradualmente se abandonan las líneas de transferencia, se colocan bancos de trabajo económicos en "celdas", una al lado de la otra, y se hacen transferencias de mano en mano, entre operarios. El ahorro de espacio y la eficiencia son a menudo espectaculares, y se eliminan los costos de mantenimiento de las líneas sofisticadas.

4- DESPERDICIOS DEBIDOS A EXISTENCIAS INNECESARIAS

DESPILFARRO DEBIDO A EXISTENCIAS INNECESARIAS La definición de existencias debe entenderse en el sentido más amplio; las piezas en espera son existencias, las piezas en tránsito son existencias, tal vez en movimiento, pero todavía existencias. La distinción entre lote de transferencia y lote de producción conduce al principio de la producción justo a tiempo. Es ciertamente el mejor indicador y medio para destruir las existencias ocultas. La limitación del espacio disponible impide el almacenamiento. La disposición de los diferentes recursos en el taller de flujo permite una reducción considerable de las necesidades de transporte y permite poco o ningún almacenamiento. Lo ideal es que se intente poner en contacto directo los recursos entre sí y que se trabaje con lotes de transferencia de tamaño 1. Los almacenamientos automáticos tienen las mismas características que los medios transitorios; mejoran la operación de almacenamiento, pero no la eliminan. El objetivo es eliminar el despilfarro debido a las existencias innecesarias, lo que presupone la existencia de existencias "útiles". Estos existen y son incluso vitales; es absurdo buscar un stock cero.

5- DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN

Es difícil de creer que en los procesos de fabricación pueda haber mecanizados innecesariosmecanizaciones innecesarias, operaciones innecesarias. superfluas. Sin embargo, la rutina, la tradición de la profesióndel sector, los desarrollosavances tecnológicos dejan operaciones que el propio producto en sí no requiere o ya no requiere. Un análisis crítico de cada operación puede identificardescubrir este tipo de residuos.desperdicio.

6- MOVIMIENTOS INNECESARIOS

La noción de movimientos innecesarios es bien conocida por todos. Los movimientos innecesarios más obvios suelen ser fácilmente eliminados. Más difícil de rastrear son los malos hábitos que los actoresse desarrollan espontáneamente. Eslos operarios de forma espontánea. Estos pueden muy posible que escapenbien escapar a la observación, ya sea porque estas accionesestos movimientos se detienen cuando llega un observadorsupervisor, o porque este últimoel supervisor es engañado por la facilidad de los intérpretesejecutantes. A veces resultaes sorprendente observarver la eficaciaeficiencia con la que los operadores consiguenoperarios se las arreglan para realizar gestos complicados y poco naturales. Los movimientos innecesarios incluyen idas y venidas innecesarias, la ergonomía de las estaciones, la disposición de los talleres, el suministro... Son tantas vías a explorar.

7- DESPERDICIO POR PIEZAS DEFECTUOSAS

La abundante literatura sobre la gestión de la calidad y la difusión del espíritu de calidad en las empresas ha aumentado la concienciación sobre los costes de la no calidadla calidad en las empresas han hecho que se tome conciencia de los costos de la falta de calidad. Este coste supera el coste de la pieza defectuosa, su reprocesamiento o sustitución, porque con los flujos justo a tiempo, la incidencia de la falta de calidad se extiende en forma descendente, retrasos, escasez, pérdida de oportunidad, etc. Lo importante es eliminar la causa de la falta de calidad, no tratar los síntomas.

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