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Los 7 residuos o MUDAs del Sistema de Producción Toyota

MUDA, MURI, MURA, las 3 pérdidas del sistema TPS

La eliminación de residuos es esencial para el buen funcionamiento de LEAN. MUDA significa residuos en japonés y hay 7 de ellos. 7 MUDA son los más conocidos y más explotables para reducir los residuos. También existen otros tipos de residuos, MURI y MURA definidos por Taïchi OHNO, creador del TPS, Toyota Production Systems. La eliminación de residuos ayuda a optimizar los flujos y procesos de la empresa y, por lo tanto, a obtener beneficios.

  • MUDA: Desperdiciable

    Representa todos los residuos, residuos creados por la empresa, de forma involuntaria y con posibilidades de ser eliminados. Las MUDA no aportan ningún valor añadido. Por lo tanto, estos son los residuos más fáciles de identificar, rastrear y eliminar.

  • MURI: Exceso

    Muri es una de las 3 pérdidas y significa exceso. Está vinculada a actividades que son difíciles de realizar para los operadores, especialmente debido a los equipos y materiales de la empresa. También puede causar sobrecarga, en términos de trabajo, peso... Estas pérdidas se producen por actividades no razonables y sus consecuencias, como accidentes de trabajo, problemas ergonómicos o trastornos musculoesqueléticos (TME).

  • MURA: Irregularidad

    Los MURAs incluyen irregularidades, variaciones en la cadena de producción, en el trabajo de los operadores. Representa el hecho de hacer cortes, pausas, paradas de máquina porque estamos esperando una pieza, un material, un operario... Lo ideal es crear un ritmo de trabajo, para ayudar a que esto, el Heijunka exista, es un método para nivelar la producción.

Residuos de MUDA

La eliminación de residuos es parte de la filosofía de LEAN

1- RESIDUOS RESULTANTES DE LA SOBREPRODUCCIÓN

En Japón, en 1945, cualquier material o recurso que no se asignara adecuadamente podía dar lugar a un almacenamiento, es decir, a ingresos diferidos y reducidos. El patrón ocurrió a menor escala en 1973 durante la crisis del petróleo y en las décadas siguientes. Por no hablar de los sistemas de cuotas, impuestos en algunos países europeos, que limitan la capacidad de mercado de los fabricantes japoneses.

Maximizar las ventas era vender EXACTAMENTE lo que los diferentes clientes querían. La generalización de esta idea al sistema de fabricación llevará al sistema Kanban. Aunque la escasez de la posguerra ha disminuido, ofrecer una gama de modelos importantes y producir sólo lo que se ordena sigue siendo esencial para evitar generar sobreproducción.

Todo un sistema de recogida de información de sus clientes permite a la marca ajustar su producción "con la mayor precisión posible". El mantenimiento de este principio es también una forma de mantener los márgenes de progreso en mercados en retroceso, ya que es fácil mejorar la productividad aumentando las cantidades producidas, pero es difícil hacerlo en un contexto de disminución de los volúmenes de producción.

Eliminar la sobreproducción significa prestar mucha atención a la planificación, pero también acordar no buscar el uso pleno de los recursos. También puede implicar la pérdida de objetos almacenados, ya no encontrándolos en un contexto de emergencia o apresuramiento. Esto significa una pérdida de tiempo, energía e incluso dinero si el producto no es reutilizable. Así, las 5S permiten ordenar, organizar, ordenar el área de almacenamiento, el área de producción, los equipos.

Esta MUDA debe evitarse en la medida de lo posible, ya que es el más peligroso de los 7 residuos de fabricación LEAN, ya que no genera necesariamente todos los demás residuos posteriores.

2- DESPERDICIO DE LOS TIEMPOS DE ESPERA

Un recurso desocupado no es necesariamente un despilfarro, porque el pleno empleo debe distinguirse de la activación de un recurso.

Las piezas pendientes son similares a las existencias. La falta de ocupación puntual de la mano de obra, como consecuencia de la falta de equilibrio o de los riesgos que afectan al flujo de producción, se minimiza por la proximidad de las subestaciones, permitiendo que los operadores se ayuden entre sí.

Las expectativas inaceptables son las paradas debidas a fallas del equipo o cambios de serie. Los primeros se combaten con la ayuda del mantenimiento productivo total (TPM) hasta el auto-mantenimiento. Estos últimos se eliminan gradualmente mediante métodos de cambio rápido de herramientas, el SMED. Pero no son los únicos. Cuando se desperdicia la sobreproducción, si no se encuentra el producto almacenado en el área de almacenamiento, se pierde tiempo. Para evitar la búsqueda, es posible configurar una gestión visual para identificar visualmente y con rapidez lo que se busca para eliminar el tiempo de espera.

3- RESIDUOS CAUSADOS POR EL TRANSPORTE

El transporte de una pieza de una máquina a otra no le aporta ningún valor añadido. La disposición de las diferentes máquinas en los talleres de flujo, es decir, en talleres especializados, es una buena manera de reducir la logística interna.

En el flow-shop se dispone de todos los recursos necesarios para llevar a cabo las distintas operaciones de tal manera que el flujo de producción fluya sin turbulencias.

El taller o taller especializado agrupa recursos del mismo tipo; taller de torneado, unidad de taladrado, taller de fresado, etc.

La realización de las diferentes operaciones en una misma pieza requiere un transporte y una espera constantes entre los talleres. Es generalmente aceptado por todos los fabricantes que la disponibilidad de recursos en talleres especializados conduce a una verdadera pesadilla logística. Las piezas recorren circuitos en''platos de espaguetis'' y permanecen una buena parte del tiempo a la espera en los entremeses.

Colocar los diferentes recursos muy cerca unos de otros, reduciendo las necesidades de transporte y prohibiendo físicamente el uso de grandes cantidades de entremezclas.

Dado que el transporte se identifica como un residuo, una vez comprobado que no puede eliminarse o reducirse aún más, puede mejorarse.

¿De qué sirve invertir en una tecnología compleja que mejora los residuos?

Este tipo de matiz se aplica a los enlaces automatizados entre máquinas; si la mano de obra puede ser eliminada por la automatización, es preferible hacerlo, ya que este equipo finalmente no costará nada, mientras que los seres humanos requieren una inversión perpetua.

Ejemplo del transporte de piezas en la industria electrónica

Con la excepción de los procesos altamente automatizados, la tendencia observada en la industria electrónica japonesa es bastante significativa. Operaciones manuales heredadas de la era de la fabricación de máquinas de oficina y televisores pesados y voluminosos, sofisticadas líneas de transferencia. La generalización de estas líneas se hizo incluso para piezas pequeñas y ligeras.

La extrema segmentación de las tareas resultantes de la producción en masa reduce el tiempo de ciclo por turno a un nivel tal que el agarre y reposicionamiento de las piezas en la línea resulta significativo en comparación con la operación en sí.

Con el fin de la producción en serie, en favor de la más amplia variedad de productos, la búsqueda de la flexibilidad requiere un rediseño del sistema de producción. Poco a poco se abandonan las líneas de transferencia, se colocan bancos de trabajo baratos en "celdas", uno al lado del otro, y se hacen transferencias de mano en mano, entre operadores. Las ganancias en espacio y eficiencia son a menudo espectaculares, y se eliminan los costes de mantenimiento de líneas sofisticadas.

4- DESPERDICIOS DEBIDOS A EXISTENCIAS INNECESARIAS

La definición de existencias debe entenderse en un sentido amplio: las partes pendientes son existencias, las partes en tránsito son existencias, quizás en movimiento, pero también existencias.

La distinción entre lote de transferencia y lote de producción conduce al principio mismo del flujo justo a tiempo. Sin duda, es la mejor manera de revelar y destruir las existencias ocultas.

El espacio limitado disponible impide el almacenamiento. La disposición de los diferentes recursos de la tienda de flujo reduce considerablemente las necesidades de transporte y permite poco o nada de almacenamiento. Idealmente, tratamos de poner los recursos en contacto directo entre sí y tratamos de trabajar con lotes de transferencia de tamaño 1.

Los sistemas de almacenamiento automático tienen las mismas características que los medios transitorios; mejoran la operación de almacenamiento pero no la eliminan.

El objetivo es eliminar los residuos debidos a las existencias innecesarias, lo que implica la existencia de existencias "útiles". Estos existen y son incluso vitales, buscar un stock cero es absurdo.

5- RESIDUOS EN LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN

Es difícil creer que en los procesos de fabricación pueda haber mecanizados innecesarios, operaciones innecesarias.

Sin embargo, la rutina, la tradición de la profesión, los desarrollos tecnológicos dejan operaciones que el propio producto no requiere o ya no requiere. Un análisis crítico de cada operación puede identificar este tipo de residuos.

6- MOVIMIENTOS INNECESARIOS

La noción de movimientos innecesarios es bien conocida por todos. Los movimientos innecesarios más obvios suelen ser fácilmente eliminados. Más difícil de rastrear son los malos hábitos que los actores desarrollan espontáneamente. Es muy posible que escapen a la observación, ya sea porque estas acciones se detienen cuando llega un observador, o porque este último es engañado por la facilidad de los intérpretes. A veces resulta sorprendente observar la eficacia con la que los operadores consiguen realizar gestos complicados y poco naturales.

En los movimientos innecesarios, es necesario incluir las idas y venidas innecesarias, la ergonomía de las estaciones, la disposición de los talleres, la oferta.... Todas estas son vías a explorar.

7- DESPERDICIO POR PIEZAS DEFECTUOSAS

La abundante literatura sobre la gestión de la calidad y la difusión del espíritu de calidad en las empresas ha aumentado la concienciación sobre los costes de la no calidad.

Este coste supera al de la pieza defectuosa, su reprocesamiento o sustitución, ya que con los flujos just-in-time, la incidencia de los diferenciales de no calidad se extiende hacia abajo, los retrasos, las faltas de piezas, la pérdida de oportunidades, etc. Lo importante es eliminar la causa de la falta de calidad, no tratar los síntomas.

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