Indicadores de rendimiento industrial en tiempo real a través de objetos conectados

Un indicador es un dato objetivo que describe una situación desde el punto de vista estrictamente cuantitativo que muestra un resultado. Pero el indicador sólo tendrá un significado real en el marco predefinido si "indica" dónde es necesario actuar.

Por ejemplo, si toma un salpicadero en un coche, el indicador de nivel de aceite es una mirilla conectada directamente al cárter de aceite. De este modo, se informará inmediatamente de una caída del nivel de aceite y se encenderá la luz indicadora. Este indicador es bueno porque está directamente relacionado con el área de acción! A partir de ese momento, el usuario sabrá cuál es el objetivo de las acciones que se van a llevar a cabo.....

Los indicadores de rendimiento están en el corazón de la GESTIÓN VISUAL, una forma de gestión que utiliza la comunicación visual y verbal para facilitar la mejora diaria y ofrecer continuamente los diversos mensajes e indicadores necesarios para cumplir las distintas misiones encomendadas a los equipos. Por ejemplo, el TRS, Synthetic Efficiency Rate, es un indicador de rendimiento de la máquina.

Medir el rendimiento real utilizando indicadores industriales

Es importante saber lo que realmente necesita medir. Por lo que se refiere a la utilización de maquinaria, es la producción neta de calidad conforme la que determina el rendimiento útil real en relación con la cantidad teórica que podría haberse producido durante las horas de apertura.

La utilización de la mano de obra es el tiempo total pagado en comparación con el tiempo asignado, que en última instancia expresa la productividad real. Con frecuencia, sólo recordamos el tiempo que pasamos en los puestos de trabajo asignando tiempo improductivo a otras cuentas, a veces nada despreciable. Sin embargo, la remuneración inherente a estos tiempos improductivos y subproductivos se refleja en los precios de coste.

El consumo de materiales y componentes es la masa de compras que debe estar relacionada con su valor útil en los productos realmente vendidos.

Para los retrasos, es interesante observar de vez en cuando el "tiempo de flujo" global de la planta, desde la fecha en que el componente principal es tomado hasta la fecha en que el producto terminado es depositado en el muelle de embarque. Es esta referencia la que constituye el verdadero plazo de obtención de las producciones. A continuación, se compara el tiempo de la unidad de producción con esta referencia.

La medición satisfactoria de estos resultados reales conduce a una identificación exhaustiva del alcance de las pérdidas entre los recursos disponibles y el uso que se hace de ellos. Estas pérdidas constituyen el potencial de progreso, y es sobre esta base imparcial sobre la que debe desarrollarse la animación basada en objetivos.

Son los objetivos los que dan a la medida su pleno significado. Sobre la base de la clasificación de las pérdidas, y para cada una de ellas, es necesario decidir sobre las posibilidades de progreso que pueden lograrse a corto y medio plazo. Por lo tanto, cuantificamos objetivamente el nivel de resultados que deseamos alcanzar gracias a los recursos dedicados. Esto significa inversiones en equipamiento, formación del personal, introducción de enfoques metodológicos, cambios organizativos, fortalecimiento de los métodos de facilitación, etc.

Las diferentes causas de incumplimiento

La presentación de los cuatro ejes de progreso, Máquina, Material, Mano de Obra, Flujo, explica el principal enfoque para mejorar el rendimiento industrial mediante la aplicación de herramientas metodológicas como HOSHIN, SMED o TPM. La práctica ampliamente confirmada demuestra que todo el sistema satisface casi todos los requisitos de know-how para la mejora continua de la producción. Pero en algunos casos, no funciona. Por lo tanto, estudiaremos por qué, es decir, las diferentes causas de incumplimiento.

Causas relacionadas con el equipo de producción

Las tres categorías principales que se enumeran a continuación se utilizan para clasificar las causas de la subutilización y las pérdidas de rendimiento:

• Paradas: El equipo a menudo no se utiliza para producir. Se distingue entre las causas de las paradas específicas del diseño y la fiabilidad de los equipos, como las averías, el mantenimiento programado, los cambios de herramientas y el control del proceso.
• Las causas de las paradas inducidas por la organización de fabricación, tales como escasez de material, falta de personal, pruebas de nueva producción o técnicas, fallo en el suministro de energía, bloqueo aguas abajo.
• Rendimiento insuficiente: Las averías perturban las buenas condiciones de funcionamiento de la línea de producción. Se clasifican en 2 categorías: velocidad degradada y microparadas.
• No calidad: Una parte de la producción se excluye por no conformidad, ya sea al comienzo de nuevas series que requieran planteamientos de ajuste, o durante el proceso de fabricación que dé lugar a desperdicios y desechos.

Buscaremos optimizar la eficiencia de los equipos de producción para maximizar el retorno de la inversión y limitar al mínimo los costos asociados a su operación.

En la práctica, más allá de la preocupación por salvaguardar el nuevo estado inicial del equipo a lo largo de toda su vida útil, es decir, con el menor riesgo de fallo, se examinarán todas las demás fuentes de tiempo de inactividad y rendimiento insuficiente, ya sean organizadas o aleatorias, con el fin de minimizar su impacto en el tiempo de funcionamiento.

Causas del consumo de materiales

Además de las pérdidas debidas a la no calidad en las sucesivas fases de producción, hay que tener en cuenta todos los consumos innecesarios relacionados con la naturaleza técnica del proceso de fabricación y los fallos organizativos, desde el momento en que el producto entra en la fábrica hasta su expedición:

• Gestión de materiales: Se ubican entre los lugares de almacenamiento y de uso y, por lo general, provocan discrepancias en el inventario cuyo origen se conoce muy poco. Se trata de cantidades recibidas que no son conformes, de calidad degradada pero aceptadas debido a la imposibilidad de una reposición rápida, degradaciones generadas por las condiciones de almacenamiento y los medios de manipulación, extravíos aquí y allá, y obsoletos.
• La técnica: Son pérdidas ligadas a elecciones en función de criterios de compra o de la naturaleza de los procesos de fabricación: esquejes, virutas, evaporaciones... aceptadas en los estándares de consumo pero insuficientemente cuestionadas.
• Tratamiento: se incluyen, en primer lugar, los residuos y chatarras en fase de puesta en marcha o en proceso, pero también los residuos depositados en el suelo o abandonados en el fondo de los contenedores, los daños causados por la manipulación en las subestaciones y la manipulación entre estaciones, las cantidades en exceso de las necesidades no reintegradas en el almacén.....

Causas relacionadas con la mano de obra

Las pérdidas de tiempo se agrupan en cuatro categorías como se menciona a continuación:

• Social: En primer lugar, el absentismo, incluidas todas las causas. Pero también el tiempo dedicado a actividades reconocidas: información, reuniones o formación.
• Ocupación: El personal está en la estación pero una avería les impide producir: Esperando el suministro, interrupción intempestiva del flujo, ausencia de instrucciones, esperando un cambio de herramienta o la resolución de problemas, desequilibrio de una línea, exceso de personal en relación con la carga....
• Eficiencia: El personal está ocupado pero su rendimiento está lejos del objetivo: habilidades inadecuadas, motivación dudosa, gestos lentos, falta de respeto por los métodos operativos, condiciones de trabajo duras o anormales, falta de calidad, repeticiones....
• Metodología: Son las ganancias potenciales, y por lo tanto las pérdidas inducidas, las que requieren una revisión crítica de los métodos operativos y de la disposición de las estaciones de trabajo. De hecho, la creación de una estación de trabajo es, en principio, la situación optimizada del día en que se diseñó. Sin embargo, no hay pruebas de que ese día se cumplieran las mejores condiciones organizativas.

Esto permitirá organizar el ahorro de tiempo y optimizar el uso del tiempo. A sabiendas de que el objetivo será la racionalización de los métodos y medios de fabricación, pero más ampliamente el uso más eficiente de todas las horas pagadas, ya sean directas o indirectas.

Causas relacionadas con la gestión del flujo y los retrasos

"Just in time" es el lema de la fábrica sin stock pero capaz de garantizar el plazo prometido: Fabricar la estricta cantidad solicitada, de buena calidad, en el estricto momento de la necesidad.

Las pérdidas de tiempo o retrasos encontrados se representan en tres categorías:

• Expectativas : Traducido por las existencias y en proceso de fabricación, es la comodidad que se ofrecen los eslabones sucesivos en el proceso de fabricación para hacer frente a las disfunciones y la flexibilidad insuficiente: alta tasa de indisponibilidad de los equipos, inadecuación de la capacidad a la carga, versatilidad insuficiente del personal, anticipación tardía de los suministros, cambio de herramientas inorganizadas....
• Tamaño de lote: Cuanto mayor sea el tamaño de las órdenes de fabricación y los contenedores, mayor será el tiempo de residencia en cada paso del proceso de fabricación. Lo ideal en términos de tiempo de entrega es el flujo de pieza a pieza de una estación a otra.
• No fiabilidad: Se refiere esencialmente a la multitud de microparadas en el funcionamiento de los equipos, a la no conformidad de los suministros, a la dificultad de controlar la calidad, a las alteraciones y a la reelaboración, que provocan retrasos en el flujo del flujo.

Basándose en las condiciones adaptadas de flexibilidad de la herramienta de producción, el enfoque tendrá como objetivo acortar al máximo el tiempo de cruce de la planta (tiempo de flujo), desde la manipulación de materiales y componentes hasta el suministro de productos terminados.

Herramientas para mostrar los indicadores de rendimiento industrial

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