Indicadores de rendimiento industrial en tiempo real a través de objetos conectados

Un indicador es un dato objetivo que describe una situación desde un punto de vista estrictamente cuantitativo que muestra un resultado. Pero el indicador sólo tendrá un significado real dentro del marco predefinido si "indica" dónde es necesario actuar. Si tomamos, por ejemplo, el salpicadero de un coche, el indicador del nivel de aceite es una mirilla conectada directamente al cárter de aceite. Por lo tanto, una caída en el nivel de aceite será inmediatamente señalada y la luz se encenderá. ¡Este indicador es bueno porque está directamente conectado al área de operaciones! A partir de entonces, el usuario sabrá cuál es el objetivo de las acciones a realizar...

Los indicadores de rendimiento son el núcleo de la gestión visual, una forma de gestión que utiliza la comunicación visual y verbal para facilitar la mejora diaria y ofrecer constantemente los diferentes mensajes e indicadores necesarios para cumplir las diversas misiones encomendadas a los equipos. Por ejemplo, el TRS, Synthetic Efficiency Rate, es un indicador de rendimiento de la máquina.

Medición del rendimiento real a través de indicadores industriales

Es importante saber lo que realmente necesitas medir. En lo que respecta a la utilización de las máquinas, es la producción neta de calidad conforme lo que determina la producción útil real en relación con la cantidad teórica que podría haberse producido durante las horas de apertura. El uso de la mano de obra es el tiempo total pagado en comparación con el tiempo asignado que finalmente expresa la productividad real. Con frecuencia, sólo se tiene en cuenta el tiempo pasado en las estaciones de trabajo, mientras que el tiempo improductivo, a veces nada despreciable, se imputa en otras cuentas. Sin embargo, la remuneración inherente a este tiempo improductivo, la subproductividad, se refleja bien en los precios de coste.

El consumo de materiales y componentes es la masa de compras que debe estar relacionada con su valor útil en los productos realmente vendidos. En lo que respecta a los plazos de entrega, es interesante observar de vez en cuando el "tiempo de flujo" global de la planta, desde la fecha en que se toma el componente principal en mano hasta la fecha en que el producto terminado se deposita en el muelle de embarque. Es esta referencia la que constituye el verdadero plazo de producción. El tiempo de fabricación de la unidad se compara entonces con esta referencia.

Para los retrasos, es interesante observar de vez en cuando el "tiempo de flujo" global de la planta, desde la fecha en que el componente principal es tomado hasta la fecha en que el producto terminado es depositado en el muelle de embarque. Es esta referencia la que constituye el verdadero plazo de obtención de las producciones. A continuación, se compara el tiempo de la unidad de producción con esta referencia.

La medición de este rendimiento real conduce a una identificación exhaustiva de la magnitud de las pérdidas entre los recursos disponibles y el empleo que se hace de ellos. Estas pérdidas constituyen el potencial de progreso, y es sobre esta base imparcial que debe desarrollarse la motivación basada en objetivos.

Son los objetivos los que dan a la medida su pleno significado. Sobre la base de la clasificación de las pérdidas, y para cada una de ellas, es necesario decidir las posibilidades de progreso que se pueden alcanzar a corto y medio plazo. Por lo tanto, el nivel de resultados que se logrará con los medios dedicados se cuantifica objetivamente. Es decir, inversiones en equipos, formación de personal, introducción de enfoques metodológicos, cambios organizativos, fortalecimiento de los métodos de coordinación, etc.

Es probable que no se puedan tener en cuenta todas las pérdidas simultáneamente y se debe establecer una cronología según 2 posibilidades:

- La aplicación del análisis de Pareto, en orden descendente de importancia de los resultados. El análisis de Pareto permite clasificar las causas de los problemas por orden de importancia y así visualizar las causas más problemáticas. (El 20% de las causas producen el 80% de los efectos).

- La resolución, en primer lugar, de pequeñas pérdidas que requieren poco esfuerzo y tiempo. Sería desafortunado no obtener el beneficio inmediato.

Las diferentes causas de incumplimiento

La presentación de los cuatro ejes de progreso, Máquina, Material, Mano de Obra, Flujo, explica la parte principal del enfoque para mejorar el rendimiento industrial mediante la aplicación de herramientas metodológicas como HOSHIN, SMED o TPM. La práctica ampliamente confirmada muestra que el conjunto satisface casi todas las necesidades de conocimientos técnicos para la mejora continua de la producción. Pero en algunos casos, esto no funciona. Por lo tanto, estudiaremos por qué, es decir, las diferentes causas de incumplimiento.

Causas relacionadas con los equipos de producción

Las tres categorías principales que se enumeran a continuación se utilizan para clasificar las causas de la subutilización y las pérdidas de rendimiento:

  • Paradas: El equipo a menudo no se utiliza para producir. Se distingue entre las causas de las paradas específicas del diseño y la fiabilidad de los equipos, como las averías, el mantenimiento programado, los cambios de herramientas y el control de procesos.
  • Las causas de las paradas inducidas por la organización de fabricación, tales como escasez de material, falta de personal, pruebas de nuevas producciones o técnicas, fallo en el suministro de energía, bloqueo en la fase posterior.
  • Rendimiento insuficiente: Las averías perturban las buenas condiciones de funcionamiento de la línea de producción. Se clasifican en 2 categorías: velocidad degradada y microparadas.
  • No calidad: Parte de la producción se rechaza por no conformidad, ya sea al comienzo de nuevas series que requieren ajustes, o en el curso de la fabricación, lo que da lugar a desperdicios y desechos.

Trataremos de optimizar el rendimiento de los equipos de producción para maximizar el rendimiento de la inversión y limitar los costos relacionados con su funcionamiento al mínimo estricto. Concretamente, más allá de la preocupación por salvaguardar el nuevo estado inicial del equipo durante toda su vida útil, es decir, con el menor riesgo de avería, se examinarán todas las demás fuentes de paradas y de rendimiento insuficiente, ya sean organizadas o aleatorias, a fin de reducir al mínimo su impacto en el tiempo de funcionamiento.

Causas del consumo de materiales

Además de las pérdidas debidas a la falta de calidad en las sucesivas etapas de la producción, se tienen en cuenta todos los consumos innecesarios vinculados a la naturaleza técnica del proceso de fabricación y a las disfunciones organizativas, desde el momento de la entrada en la fábrica hasta la expedición:

  • Gestión de materiales: Se encuentran entre los lugares de almacenamiento y de uso y, por lo general, dan lugar a discrepancias en los inventarios cuyo origen rara vez se conoce. Se trata de cantidades recibidas que no se ajustan, de calidad degradada pero aceptada debido a la imposibilidad de una rápida reposición, a la degradación generada por las condiciones de almacenamiento y los medios de manipulación, a la ubicación errónea aquí y allá y, finalmente, a los artículos obsoletos.
  • La tecnología: son las pérdidas asociadas a la selección en función de los criterios de compra o del tipo de proceso de fabricación: cortes, virutas, evaporación, etc. que se aceptan en las normas de consumo, pero no se cuestionan adecuadamente.
  • Transformación: Se trata, en primer lugar, de los residuos y desperdicios de la puesta en marcha o en el curso de la fabricación, pero también de los residuos que ensucian los suelos o que se dejan en el fondo de los contenedores, los daños cometidos durante la manipulación en las estaciones y la manipulación entre estaciones, las cantidades superiores a las necesidades no reintegradas en el almacén...

Causas relacionadas con la fuerza laboral

Las pérdidas de tiempo se agrupan en cuatro categorías como se menciona a continuación:

  • Social: La primera es el absentismo por todas las causas. Pero también el tiempo dedicado a actividades reconocidas: información, reuniones o formación.
  • Ocupación: El personal está en su turno, pero una anomalía le impide producir: Esperando el suministro, interrupción intempestiva del flujo, ausencia de instrucciones, esperando un cambio de herramienta o una reparación, mal balanceo de una línea, exceso de personal en relación con la carga...
  • Eficacia: El personal está ocupado pero su rendimiento está lejos del objetivo: habilidades inapropiadas, motivación dudosa, lentitud de movimientos, falta de respeto por los procedimientos operativos, condiciones de trabajo estresantes o anormales, falta de calidad, repeticiones del trabajo...
  • Metodología: Son las ganancias potenciales, y por lo tanto las pérdidas inducidas, las que requieren un examen crítico de los métodos de funcionamiento y la disposición de los puestos. De hecho, la constitución de una estación de trabajo es en principio la situación que se optimizó el día que fue diseñada. Sin embargo, no hay pruebas de que las mejores condiciones de organización se crearon ese día.

Esto ayudará a organizar la reducción de la pérdida de tiempo y a optimizar el uso del tiempo. El objetivo será la racionalización de los métodos y medios de fabricación, pero más ampliamente el uso más eficiente de todas las horas remuneradas, ya sea de trabajo directo o indirecto.

Causas relacionadas con la gestión del flujo y las demoras

"Just in time" es el lema de la fábrica sin existencias, pero capaz de garantizar el plazo de entrega prometido: Fabricar la cantidad estricta solicitada, de buena calidad, en el momento estricto de la necesidad. Las pérdidas de tiempo o retrasos encontrados se representan en tres categorías:

Las pérdidas de tiempo o retrasos encontrados se representan en tres categorías:

  • Expectativas: Traducido por las existencias y los trabajos en curso, es la comodidad que los sucesivos eslabones del proceso de fabricación se otorgan mutuamente para hacer frente a los fallos de funcionamiento y a la insuficiente flexibilidad: alto índice de indisponibilidad de los equipamientos, inadaptación de la capacidad a la carga, insuficiente versatilidad del personal, anticipación tardía de los suministros, cambios de herramientas no organizados...
  • Tamaño del lote: Cuanto mayor sea el tamaño de las órdenes de producción y los contenedores, mayor será el tiempo de permanencia en cada etapa del proceso de fabricación. Lo ideal en términos de tiempo de entrega es el flujo de pieza a pieza de una estación de trabajo a otra.
  • Falta de fiabilidad: Esto se refiere principalmente a la multitud de microparadas en el funcionamiento de los equipamientos, la falta de conformidad de los suministros, la dificultad de controlar la calidad, los retoques y las repeticiones, lo que provoca retrasos en la circulación del flujo.

Basándose en las condiciones adaptadas de flexibilidad de la herramienta de producción, el enfoque tendrá por objeto acortar en la mayor medida posible el tiempo de travesía de la planta (tiempo de flujo), desde la manipulación de los materiales y componentes hasta el suministro de los productos acabados.

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