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Herramientas y enfoques LEAN
Un indicador es un dato objetivo que describe una situación desde un punto de vista estrictamente cuantitativo que muestra un resultado. Pero el indicador sólo tendrá un significado real dentro del marco predefinido si "indica" dónde es necesario actuar. Si tomamos, por ejemplo, el salpicadero de un coche, el indicador del nivel de aceite es una mirilla conectada directamente al cárter de aceite. Por lo tanto, una caída en el nivel de aceite será inmediatamente señalada y la luz se encenderá. ¡Este indicador es bueno porque está directamente conectado al área de operaciones! A partir de entonces, el usuario sabrá cuál es el objetivo de las acciones a realizar...
Los indicadores de rendimiento son el núcleo de la gestión visual, una forma de gestión que utiliza la comunicación visual y verbal para facilitar la mejora diaria y ofrecer constantemente los diferentes mensajes e indicadores necesarios para cumplir las diversas misiones encomendadas a los equipos. Por ejemplo, el TRS, Synthetic Efficiency Rate, es un indicador de rendimiento de la máquina.
Es importante saber lo que realmente necesitas medir. En lo que respecta a la utilización de las máquinas, es la producción neta de calidad conforme lo que determina la producción útil real en relación con la cantidad teórica que podría haberse producido durante las horas de apertura. El uso de la mano de obra es el tiempo total pagado en comparación con el tiempo asignado que finalmente expresa la productividad real. Con frecuencia, sólo se tiene en cuenta el tiempo pasado en las estaciones de trabajo, mientras que el tiempo improductivo, a veces nada despreciable, se imputa en otras cuentas. Sin embargo, la remuneración inherente a este tiempo improductivo, la subproductividad, se refleja bien en los precios de coste.
El consumo de materiales y componentes es la masa de compras que debe estar relacionada con su valor útil en los productos realmente vendidos. En lo que respecta a los plazos de entrega, es interesante observar de vez en cuando el "tiempo de flujo" global de la planta, desde la fecha en que se toma el componente principal en mano hasta la fecha en que el producto terminado se deposita en el muelle de embarque. Es esta referencia la que constituye el verdadero plazo de producción. El tiempo de fabricación de la unidad se compara entonces con esta referencia.
Para los retrasos, es interesante observar de vez en cuando el "tiempo de flujo" global de la planta, desde la fecha en que el componente principal es tomado hasta la fecha en que el producto terminado es depositado en el muelle de embarque. Es esta referencia la que constituye el verdadero plazo de obtención de las producciones. A continuación, se compara el tiempo de la unidad de producción con esta referencia.
La medición de este rendimiento real conduce a una identificación exhaustiva de la magnitud de las pérdidas entre los recursos disponibles y el empleo que se hace de ellos. Estas pérdidas constituyen el potencial de progreso, y es sobre esta base imparcial que debe desarrollarse la motivación basada en objetivos.
Son los objetivos los que dan a la medida su pleno significado. Sobre la base de la clasificación de las pérdidas, y para cada una de ellas, es necesario decidir las posibilidades de progreso que se pueden alcanzar a corto y medio plazo. Por lo tanto, el nivel de resultados que se logrará con los medios dedicados se cuantifica objetivamente. Es decir, inversiones en equipos, formación de personal, introducción de enfoques metodológicos, cambios organizativos, fortalecimiento de los métodos de coordinación, etc.
Es probable que no se puedan tener en cuenta todas las pérdidas simultáneamente y se debe establecer una cronología según 2 posibilidades:
- La aplicación del análisis de Pareto, en orden descendente de importancia de los resultados. El análisis de Pareto permite clasificar las causas de los problemas por orden de importancia y así visualizar las causas más problemáticas. (El 20% de las causas producen el 80% de los efectos).
- La resolución, en primer lugar, de pequeñas pérdidas que requieren poco esfuerzo y tiempo. Sería desafortunado no obtener el beneficio inmediato.
La presentación de los cuatro ejes de progreso, Máquina, Material, Mano de Obra, Flujo, explica la parte principal del enfoque para mejorar el rendimiento industrial mediante la aplicación de herramientas metodológicas como HOSHIN, SMED o TPM. La práctica ampliamente confirmada muestra que el conjunto satisface casi todas las necesidades de conocimientos técnicos para la mejora continua de la producción. Pero en algunos casos, esto no funciona. Por lo tanto, estudiaremos por qué, es decir, las diferentes causas de incumplimiento.
Las tres categorías principales que se enumeran a continuación se utilizan para clasificar las causas de la subutilización y las pérdidas de rendimiento:
Trataremos de optimizar el rendimiento de los equipos de producción para maximizar el rendimiento de la inversión y limitar los costos relacionados con su funcionamiento al mínimo estricto. Concretamente, más allá de la preocupación por salvaguardar el nuevo estado inicial del equipo durante toda su vida útil, es decir, con el menor riesgo de avería, se examinarán todas las demás fuentes de paradas y de rendimiento insuficiente, ya sean organizadas o aleatorias, a fin de reducir al mínimo su impacto en el tiempo de funcionamiento.
Además de las pérdidas debidas a la falta de calidad en las sucesivas etapas de la producción, se tienen en cuenta todos los consumos innecesarios vinculados a la naturaleza técnica del proceso de fabricación y a las disfunciones organizativas, desde el momento de la entrada en la fábrica hasta la expedición:
Las pérdidas de tiempo se agrupan en cuatro categorías como se menciona a continuación:
Esto ayudará a organizar la reducción de la pérdida de tiempo y a optimizar el uso del tiempo. El objetivo será la racionalización de los métodos y medios de fabricación, pero más ampliamente el uso más eficiente de todas las horas remuneradas, ya sea de trabajo directo o indirecto.
"Just in time" es el lema de la fábrica sin existencias, pero capaz de garantizar el plazo de entrega prometido: Fabricar la cantidad estricta solicitada, de buena calidad, en el momento estricto de la necesidad. Las pérdidas de tiempo o retrasos encontrados se representan en tres categorías:
Las pérdidas de tiempo o retrasos encontrados se representan en tres categorías:
Basándose en las condiciones adaptadas de flexibilidad de la herramienta de producción, el enfoque tendrá por objeto acortar en la mayor medida posible el tiempo de travesía de la planta (tiempo de flujo), desde la manipulación de los materiales y componentes hasta el suministro de los productos acabados.
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