HOSHIN lean method to improve production

Mejora de la producción con el método HOSHIN

¿Quiere alcanzar sus objetivos de progreso para obtener una ventaja competitiva? HOSHIN KANRI es un método que le permite hacer esto concentrando todos sus esfuerzos y recursos. Específicamente, la tarea de la empresa es establecer objetivos estratégicos al más alto nivel y luego dividirlos en objetivos operativos en todos los niveles. Por supuesto, las medidas deben implementarse y seguirse dentro de un plazo específico.

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Definición de la técnica de gestión por avance

HOSHIN KANRI es un término japonés que sugiere el reflejo metálico de una aguja de brújula, la misma que debe dirigir a todas las unidades hacia un objetivo común. "Ho" significa "Dirección", "Shin" significa "Agujas" y Kanri "Administración o control". Hoshin es un método que permite a una empresa centrar todos sus esfuerzos y recursos en la consecución de objetivos de progreso ideales para asegurar su supervivencia o para obtener una ventaja competitiva..
En términos concretos, esto significa que la empresa debe definir objetivos estratégicos al más alto nivel y luego traducirlos en objetivos "operativos" a todos los niveles, con acciones que, por supuesto, deben ser implementadas y supervisadas dentro de los plazos establecidos. HOSHIN KANRI, es "traducido" por POLICY DEPLOYMENT, POLICY MANAGEMENT, GOAL DEPLOYMENT, entre otros. Los tres puntos clave del HOSHIN son:

  • Difusión vertical

    Los objetivos son "vistos" y adquiridos por todos, los esfuerzos individuales contribuyen a lograr el objetivo común. De ahí la imagen de la visión compartida, o esta aguja de la brújula que indica la dirección.

  • Coordinación horizontal

    Es la capacidad de liderar el proceso de progreso a través de un trabajo interdisciplinario, con una herramienta de planificación y control. Este enfoque empodera y empodera al personal operativo y transforma su jerarquía de líderes en facilitadores y entrenadores.

  • Optimización de las unidades

    Los objetivos definidos y luego asignados a cada unidad, en cascada hasta el más pequeño, permiten avanzar hacia la meta.

Simplificación de flujos

Quien no observa no puede progresar... El claro despliegue de los objetivos y la aplicación de los indicadores pertinentes a nivel de equipo aportan coherencia a las actividades de producción. Con el fin de no crear existencias o inventarios, debe determinarse la cantidad de productos que se fabricarán para satisfacer exactamente las necesidades de los clientes. Es importante definir el tiempo asignado a la fabricación de una unidad de producción, respetando los requisitos del cliente en cuanto a tiempo y cantidad. Este tiempo se llama Takt Time. El Takt Time se expresa en unidades de tiempo. El Takt Time es, por lo tanto, la caracterización del requisito del cliente, es decir: Takt Time = Tiempo de trabajo / requisito del cliente.

Tomemos por ejemplo un equipo de fabricación que produce piezas de plástico en una prensa. Un "turno" dura 8 horas. Los operarios tienen 35 minutos de descanso. El cambio de turno supone una pérdida de tiempo de unos 10 minutos. El taller funciona en 2 x 8. Así que el tiempo dedicado a la producción es de 14:30 horas o 870 minutos. El cliente demanda que el taller produzca 250.000 piezas al mes. El número de días trabajados para facilitar el cálculo se reduce a 20. 250000 / 20 = 12500 por día. Sabiendo que el molde tiene 8 cavidades. El Tiempo Takt es por lo tanto de 870 / (12500/8) o 0.53 minutos o 32 segundos. Este resultado debe compararse con el tiempo de ciclo, es decir, el tiempo que tarda la máquina en fabricar una pieza.

El objetivo es organizar el proceso para que funcione en Takt Time y :

  • Reducir el tiempo de entrega
  • Eliminar inventario
  • Trabajar pieza por pieza
  • Trabajar con un flujo variable
  • Suprimir las operaciones sin valor añadido
  • Reducir el tiempo de gestión
personaje hoshin kanri stock management

Objectivo del método Hoshin Kanri

HOSHIN permite, a partir del análisis del flujo de productos, buscar sobre el terreno con todos los interesados soluciones sencillas y de aplicación inmediata para eliminar los desperdicios y optimizar el nivel de productividad. Desde un punto de vista práctico, esto equivale a:

El enfoque HOSHIN, por lo tanto, proporciona todas las herramientas para desplegar la estrategia de la empresa paso a paso, nivel a nivel, en un espíritu de mejora continua y de gestión constante de los resultados obtenidos. Este es un punto clave para avanzar hacia la satisfacción total del cliente.

  • H: Características

    El método implica pocas limitaciones. No requiere un gran presupuesto. Al ser un enfoque voluntario, es más dinámico. Se convierte en un desafío para todos, porque es una suma de acciones individuales para un proyecto común. Este despliegue metódico de una actividad, un producto o un proceso está limitado en el tiempo.

  • O: Organizar

    La primera etapa es organizar el sitio definiendo su perímetro. Esta etapa puede ser llevada a cabo por el jefe de departamento, sector o dirección general. El alcance del perímetro debe permitir que el grupo de trabajo logre los resultados deseados en el plazo previsto.

  • S: Seleccionar

    Esta etapa consiste en tener en cuenta los problemas, identificar los entornos y determinar los objetivos con una reflexión sobre el pasado, especialmente el año pasado, un examen del entorno, un enfoque sobre los puntos vitales y las necesidades futuras. Los objetivos deben ser la mejora del trabajo actual (eficiencia, calidad, costes, ...), la resolución de problemas, la innovación o el desarrollo.

  • H: Priorizar

    La etapa de priorización, es el corazón del sistema. Los grupos se reúnen para desplegar los ejes de avance y:

    • Describir y analizar la situación (diagramas de afinidad, de ISHIKAWA, de Pareto)
    • Identificar las fuentes de mejora y definir los medios para emprender el esfuerzo
    • Definir la estrategia para lograr el objetivo
    • Facilitar la consulta
    • Analizar los resultados
  • I: Integrar

    Esta etapa consiste en la aplicación del plan de acción en pleno cumplimiento de las disposiciones definidas. Se trata de verificar que las soluciones propuestas responden a los problemas justificándolos y haciéndolos validar para tener un perfecto control. Es necesario entonces estudiar los resultados en términos de calidad, costos y plazos. Por consiguiente, es necesario elaborar una evaluación inicial. Esto permite asegurar la eficacia de la solución, evaluar los efectos imprevistos y corregir las últimas desviaciones.

  • N: Normalizar

    Actuar para el futuro... O bien decidimos adoptar el cambio y aplicar las soluciones o decidimos reiniciar el ciclo cambiando algunas condiciones iniciales. El enfoque impone la vigilancia de los resultados obtenidos a intervalos regulares para compararlos con los objetivos, durante las reuniones o en forma de auditorías para obtener beneficios a largo plazo. Si los progresos previstos no se ajustan al plan de acción, se deben identificar los problemas y adoptar medidas correctivas.

El despliegue de Hoshin, un enfoque de Lean Manufacturing

En un sistema tradicional, los planes de mejora suelen basarse en indicadores de rendimiento. El principio de Hoshin Kanri se basa en la multiplicación de la visión política. Esta visión, definida al más alto nivel, debe ser compartida por todos, para que cada uno, a su nivel, pueda contribuir al logro de los objetivos definidos. Se trata de movilizar todos los recursos de la empresa y centrarse en algunos puntos clave. El avance es necesario para adaptarse a un cambio importante en la empresa. Por lo tanto, cada nivel jerárquico definirá sus propios objetivos alineados con la visión de la empresa y propondrá "su" estrategia. El concepto es que si se alcanzan todos los objetivos de los niveles inferiores, el objetivo superior se alcanza automáticamente, y así sucesivamente. A intervalos regulares y predeterminados, los progresos se vigilan mediante indicadores definidos al mismo tiempo que los objetivos. Cada nivel informa de sus progresos al nivel superior. Se evalúan los progresos y es necesario corregir cualquier desviación. Para ello, los parámetros de rendimiento se miden, analizan y mejoran paso a paso.

El plan de acción, basado no sólo en indicadores de rendimiento sino también en el análisis de problemas concretos, está sujeto a un examen planificado y, evidentemente, para cada objetivo que no se alcance, se deben estudiar las causas y luego se deben establecer las medidas correctivas apropiadas. Este enfoque de colaboración, al ampliar el campo de investigación, permite obtener planes de mejora mejor orientados. Por último, ayuda a los empleados a comprender mejor el poder de decisión de la dirección y a implicar activamente al personal en el proceso de mejora de la empresa.

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Los participantes reconstruyen una línea de producción para fabricar un producto según las especificaciones. Los participantes proponen soluciones para mejorar el rendimiento eliminando las pérdidas de tiempo u otras fuentes.
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